百花彩印：失落的光环

时间: 2024-06-05 12:41:57 |   作者: 瓦楞纸板

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  发布日期：2011-10-07 来源：中国包装网责编：中国包装网 浏览次数：

  在京城“老印刷人”的记忆中，20世纪90年代初期的北京印刷史，堪称一部国有企业的辉煌史。一批先行企业凭借资本、体制、技术等优势脱颖而出，快速成为这一时期的行业领路人和“明星”企业。北京百花彩印有限公司正是其中之一。

  1983年，根据老一辈革命家先生生前提议，主要为海内外华侨、港澳同胞提供多项出版服务工作的北京百花印刷厂（时名）应运而生。此时的百花虽仅是一家“小型现代化印刷厂”，但在12月举行的开工典礼上，“北京市委领导和不少老一辈电影明星都亲临了现场”，百花的人气指数不难想见。

  政界和名流的捧场只是百花创业史中的一个插曲，让百花一举成名的是其随后的大手笔投入。1983年，百花还在筹建之际，便斥资数百万元购进了1台海德堡102印刷机，这台双色胶印机的引进不仅使百花成为“第一家引进海德堡机器的北京印刷企业”，更为彼时尚以铅字排版、黑白印刷为主流工艺的内地印刷业添加了一抹亮色，新生代企业百花以“技术标兵”形象展露锋芒。此后数年，百花又陆续购进数台海德堡胶印机，据不完全统计，截至1992年百花合资之前，其海德堡胶印机保有量已达5台，外界甚至冠以百花“海德堡在中国市场的桥头堡”的美誉“百花的生产车间如同海德堡设备的展览室，每年都要迎接数拨来自全国各地的印刷企业代表团”。

  由于市场定位独特，百花很快成为港澳作家在内地的“窗口”，代表者如琼瑶。“她在内地出版的作品大多数都是百花印的”，现任百花总经理亦是“老百花人”的焦斌回忆道。然而，对于一个完全市场化运作的企业来说，这些有限的活源毕竟满足不了生存所需，慢慢地，百花开始面向社会承接业务。

  20世纪90年代初期以北京为首的内地印刷业尚处于国有资本一统江山的局面，这一格局在南巡讲话之后被逐渐打破。伴随外资、民营经济的崛起，一批堪称“先锋”的国有企业纷纷加快前进的步伐，合资成为他们驶入发展快车道的一条路径。位于先锋阵营的百花亦在等待机会。1992年，机会降临。由著名的设备代理商宝隆洋行牵线，百花成功引入了丹麦发展中国家基金会作为股东方，根据协议，双方按照75%（中方）和25%（丹麦）的比例进行合资，总投资额达1500万美元。百花发展史上最灿烂的篇章由此揭开。

  每个企业都有属于自身个人的甜蜜回忆，对百花人来说，那段岁月或许更多地停留在1992～1996年。提及过往，经历过昔日辉煌的百花人，无不脸上写满自豪。而今虽历时久远，但通过一些记忆碎片的拼凑，我们不难还原百花盛极“绽放”时的模样。

  第一，顶尖的设备配置。“1992年合资之后，百花购入了两台海德堡胶印机。其中一台是CD厚纸带上亮油印刷机，这在当时是非常先进的胶印设备。并相继引进了桑拿轮转机、马天尼装订机、斯塔尔折页机等高端设备。”在因种种制约对“利器”的重视尚不普遍的年代，百花此举不可不谓高瞻远瞩。

  第二，超前一步的系统化管理理念。“1992年，在很多人还不知道计算机为何物的情况下，百花一口气购买了2台IBM，每台5万多，聘请专人进行计算机管理系统开发。”“总系统涵盖报价、调度、下单、结账等各个生产环节，淘汰了手写单作业，管理人员可随便什么时候都可以了解公司的生产经营状况。”如果说这套管理系统的开发和应用使百花顺理成章地成为了首批试水计算机管理系统的印刷企业，它的另一个“吃螃蟹”之举则是筹备并顺利通过ISO9000认证，由此获得了“内地第一家通过ISO9000认证的印刷企业”的赞誉。

  第三，大腕级的客户群。“当时，百花的客户目标只锁定十大出版社，如建工、轻工、人美等。记得由建工出版的美术全集，一共出版了2000套，其中有十几套是拿到百花印的。很多中小出版社，像现在以儿童读物闻名的童趣出版有限公司，当时在我们这儿都排不上号。”即便是在印刷供不应求的年代，根据知名度来挑剔客户也并非一般企业能做到，只有少数的实力支撑，谁也不敢如此“狂妄”，而百花却是这非典型群体中的一位。

  第四，高额的利润回报。在全行业利润率普遍高涨的90年代中期，赚得盆满钵盈的企业不在少数，百花更是其中的佼佼者。“最高的一年，百花将产值做到了4000多万元，远远超出了产能；利润率（包括制版和印刷）超过了50%。”在一片大好形势下，百花的中外股东方自愿放弃分红，将之投入到新一轮的设备采购中。

  高额的利润回报造就了百花的财力和声望。“采购出去谈业务，兜里揣着一沓支票，有的直接就开了。”“我们有12部车，其中9部小汽车。有一台是奔驰600，当时全北京只有这一台。”“那会儿我们天天接待人，来北京开会的印刷厂，第一个参观的地方就是百花。”“我们招的人至少都是高中毕业，女员工要求1.65米以上。”

  “风光”的百花在给员工“长脸”的同时，也尽情展现其“温情”的一面。“包括中层在内的骨干都出国考察过，连学习带参观”“每年的年终表彰会，都把员工拉到龙泉，包括家属；夏天，还组织先进职工外出休养。”虽然是在客观地述说着灯火辉煌的过往，但受访的几位百花人不经意间流露出的深深眷恋，令我们无不动容。

  然而，企业未来的发展总是在起伏中前进，盛名之下，一些隐患总会在无意间被光环掩盖。1996年之后的百花似乎用光了自己的好运气，三番五次“折戟战场”，翻身之日也变得遥遥无期。市场“折戟”。在电分时代的90年代初期，百花一度占据着制版领域的技术高地，为保障技术的一马当先的优势，百花投入了相当的物力和人力。1995至1996年间，百花斥巨资引进内地首台DC3000（整页拼版系统），并在昆仑饭店召开了一场声势浩大的新闻发布会。据称，这套顶级电分系统能让客户看到预打样效果，可惜的是，这套系统尚未来得及发挥应有作用时，更为先进的照排技术就出来了，电分时代很快没落。

  如果说由于话语权的缺失，技术的更新换代多少存在不可控力，那么因自身管理漏洞导致部分活源流失则给包括百花在内的不少公司能够带来没有办法挽回的恶果。据介绍，由于部分业务员无原则和道德底线的炒单（这在当时的业内是个普遍现象），百花不仅损失了部分优质活源，声名也受到一定的连累。

  不过，若将百花此番折戟完全归结于内因，同样有失公允。事实上，市场的变动总是与外部竞争环境的变化紧密关联。步入90年代中期，北京印刷企业不仅面临供求关系改变、同业竞争加剧，还要接受昔日“小兄弟”廊坊印刷企业的正面挑战，后者凭借早年的资本积累，加之成本、价格、周期、体制等方面的非常大的优势，早已成为不可小觑的竞争对手。置身其中的百花，背负的竞争压力可想而知。

  投资“折戟”。在百花算不上短暂的发展历史中，曾有过几段多元领域的投资经历，但结局大多无疾而终。一是在快印部基础上引资成立百花羽凡快印公司；二是与日本光阳社合资生产加湿机（胶印机专用），“虽然技术是好，但由于价格贵，销路不好，后来停办了”；三是组建包装部，但没过多久百花人发现这样的领域并非想象中“那么好赚钱”，一方面包装客户货款压得太厉害，另一方面他们对色彩一致性要求苛刻，这让习惯了书刊印刷工艺模式的百花人难以适应。因此，不到两年的时间，包装部便解散了。

  回溯百花的投资史，无论是早年（90年代初期）投资快印、加湿机，还是后来（90年代中期之后）投资包装印刷，均可以用“应需而动”来概括。以包装印刷为例，在一段记录90年代北京印刷史的文字中，对当日的情景有如下描述：“在市场需求的驱动下，北京一些书刊印刷厂纷纷调整生产结构，发展包装装潢印刷。北京胶印厂、北京新华印刷厂、北京印刷一厂、外文印刷厂、北京百花彩印有限公司、化学工业出版社印刷厂、1201厂等书刊印刷企业，先后引进了厚纸型多色胶印机、自动模切机、自动糊盒机、柔性版印刷生产线等，开展了彩色纸盒印刷、商标印刷等业务。”

  由此可见，包装印刷在当时是书刊印刷厂转型或展业的首选，只是，坚持到最后且有所成的，鲜有之。究其原因，有的囿于体制，有的是对困难预估不足，忘记了在顺应潮流的同时，还有一点甚为重要，即审时度势。

  改制“折戟”。2003年对百花人来说，是个命运转折点。依照国家有关规定，各部委应于当年前后完成对下属公司的改制脱钩工作，因此背景，作为安全部下属公司的百花的改制亦被摆放在了台面之上。正当百花人为前路未卜的改制命运心怀忐忑时，一家所谓的民营资本“空降”百花，“过来了几个人，在百花呆了近一年，折腾了一番，年底时撤走了”，让百花人愤懑的是，他们的到来非但没有让百花下滑的业绩有所改观，反而打乱了正常的生产经营秩序。第二年，“整整一年公司都处于半停产状态，绝大多数员工都放了假，只能开最低工资。客户自然也丢得差不多了”。直到2005年，在绝境中煎熬了一年的百花被隶属国资委的中国印刷集团正式接管，做了10来年合资企业的百花在兜了一圈后回到原点，再度成为了全资国有企业。

  此时的百花仿若油灯枯竭的老人，尽显疲态。2005年，中印集团接手时，百花累计亏损1500万元，属于呆坏账的就有七八百万。而其产值在产能饱和的情况下仅能做到2000多万元。转入中印集团后，百花很快恢复了生产，并朝着“5年内扭亏”的既定目标迈进。到2009年结束，亏损数字已缩减至100多万，但这也宣告了既定目标没能完成的现实。既然“扭亏无望”，中印集团决定快刀斩乱麻，对百花实施主辅业分离。“同命相连”的还有中印集团下属的另外两家印刷企业，北京新华印刷厂和人民美术印刷厂。3家企业被整合为北京新华印刷有限公司，主业外迁至北京经济技术开发区，原有厂区则进行房产、物业等辅业开发和经营。

  “早在2007、2008年的时候，我们设想过主辅业搭配发展。主业部分可以迁到大兴，地方都看好了，只是原来那块地属于一家食品厂，厂房非常简陋，如果要重新设计，近装修就要花掉2000多万元，后来又赶上金融危机，所有企业都收紧了钱袋，这变成了一件不可能的事情。要是这个机会能抓住的话，百花应该早就扭亏了，不至于走到今天（主辅分离）的地步。”翻身良机的擦肩而过，令目睹了整一个完整的过程的百花员工至今仍痛心不已。

  “百花一路走来，虽然在管理、经营上存在一些思路方面的问题，但最根本、最主要的还是市场问题。”一位不愿透露姓名的百花员工的总结得到了多位见证人的认同。在他们看来，没有准确把脉并抓住市场，是百花渐行渐远的根本原因。

  2010年6月，焦斌被集团委任为百花总经理，留守原厂，负责辅业的开发和经营。从上任之初，焦斌便开始苦思冥想一个问题：如何盘活现有房产，且用最少的投入换来更大的收入。要知道，辅业部分承担着公司100多名退休职工的生计，而公司资金早已捉襟见肘。

  肩负艰巨使命的焦斌率领6名员工开始了“两眼一抹黑”的招商生涯。从来者不拒，到清晰定位，摸着石头过河的焦斌在磕磕碰碰中找到了一条阳光大道。“我们将自己定位为设计园区，目标明确，只招建筑规划设计公司。他们喜欢高大、宽敞的房子，这正好省去了我们再装修的费用。”

  这一独特的定位，让焦斌收获了意外之喜，“目前合同租金额已到750万元，之前我们估算能到500万元就不错了。如果把整个厂区都盘活，900万应该不成问题。现在集团看我们辅业做得挺好，准备要把这一块弄成主业”。焦斌开玩笑地将辅业的斩获比作百花的二次腾飞，然而敏感的我们依然听出了其言语中的苦涩和伤感。谁说不是呢，百花虽在，主体已变；那些失落的光环、逝去的岁月只能伴随着一声声叹息，永远地驻足于印刷人的回忆之中。